De echte verandering komt van binnen

Energiek, verstrooide professor, adhd? Zelden zo'n turbulent college gehad. De reacties om me heen waren niet geheel positief. Tja, Homan's tong is af en toe scherp, hij houdt van rare woordspelingen en praat en denkt bijzonder snel. Zijn college is geslaagd "als je in verwarring raakt, want dan kun je iets leren".
Verwarrend vond ik het niet. Wel veel om over na te denken, veel om van te leren.

Tussen de familiebezigheden van de zondagmiddag probeer ik mijn gedachten over het college van me af te schrijven. Het college was al niet gemakkelijk, maar het schrijven in dit kippenhok van geluiden en bewegingen is helemaal een uitdaging. Niet voor 1 gat te vangen ;) wil ik in ieder geval het volgende even kwijt:

Organisatieverandering begint bij mensen
Homan is er van overtuigd dat je een organisatie niet zomaar-of alleen- kunt veranderen door het gepland toepassen van plannen, powerpointpresentaties, workshops en andere aanpakken van de organisatie. De eigenlijke verandering wordt voor 50 tot soms wel 70% bepaald door de processen tussen mensen die zich binnen de organisatie bevinden.
Wat zou het een stuk gemakkelijker worden als "veranderaars" (wie dan ook in de organisatie) hier vanuit zouden gaan...

Belangrijk bij het inschatten van de impact van veranderingen is het aantal mensen dat geraakt wordt door deze verandering en de invloed op het gedrag van deze mensen. Weerstand tegen verandering begint waar mensen het gevoel krijgen dat er voor hen iets is bedacht.
Al snel spreekt Homan tijdens zijn verhaal in termen als betekeniswolken, organisatierot en petrischaaltjes. Nog veel meer komt langs, verfraaid met praktijkverhalen en humor. Toch zijn het vooral deze items die aanvoelen als een aha erlebnis'zelfs als een 'open deur'. Tegelijkertijd weet ik dat juist beweging in organisatie(veranderingen) komt door deze deuren te openen, waarbij ze in praktijk meestal gesloten blijven.

Organisatierot
Een organisatie met veel organisatierot is niet in staat om een verandering goed door te voeren. Organisatierot vind je in gedrag als: beloftes maken en niet nakomen, agressief gedrag, niet luisteren naar elkaar, mooiere beelden schetsen dan de werkelijkheid, niet functionerende werknemers (op welk niveau dan ook). Eerst het organisatierot aanpakken en daarna veranderen is het devies. Makkelijker gezegd dan gedaan.

Petrischaaltje
Homan noemt petrischaaltjes het landingsveld van de verandering. Kleine subgroepjes in je organisatie die een bepaalde visie, gedachten hebben over iets. De gesprekken tussen deze mensen vind je vaak bij het koffiezetapparaat, tijdens de lunch of op het toilet. De verandering komt bij deze verschillende groepen anders binnen. Wordt door hen ook anders vertaald. De invloed van een informeel leider (regimebewaker in de termen van Homan)is groot hierbij. In deze 'schaaltjes' onstaan vaak de betekeniswolken.

Betekeniswolken
Betekeniswolken; wat wordt er in de wandelgangen gezegd? Wat denken de collega's echt? Wat spreekt de ander niet uit? Zo vaak denkt de 'veranderaar' dat de verandering geaccepteerd wordt omdat er geen feedback komt of in de groep door een paar personen wordt gezegd dat het goed is. Het is natuurlijk wel zo makkelijk om hier vanuit te gaan :).
Wat ik me nog afvraag is of je een betekeniswolk kan voorkomen of wijzigen als je de regimebewaker aanspreekt op eventuele non verbale signalen die hij afgeeft naar zijn petrischaaltje-medemens in een setting waarbij je de verandering bespreekt. Jawel, een lange ingewikkelde vraag en dat zonder borrel ;). Volgens mij is het antwoord daarop eenvoudig "Ja". De toepassing (opvangen van signalen en aanspreken) is lastiger en vereist van de veranderaar veel observatievermogen, empathisch vermogen, eigen inzicht en ervaring met communicatie. Denk ik...

Mogelijkheden om mee aan de slag te gaan
Zoals hij in het begin al beloofde sluit Homan het college af in vijf minuten waarin hij alle gebruikte nieuwe termen combineert en een aantal mogelijkheden opsomt. Dat is het moment waarop het me toch even duizelt. In plaats van de flesjes water zou een dosis cola of red bull (smerig maar vast effectief) beter op zijn plaats zijn.

Mogelijkheden waar ik zeker kansen zie:
> Het zichtbaar maken en aanpakken van organisatierot
> Het zichtbaar maken van petrischaaltjes en betekeniswolken.
> De aanpak van de connectiviteit tussen de mensen (dat is me een werk, maar wat maakt dat veel zichtbaar!)
> Power to communicatie in plaats van power over
> En, eigenijk op de eerste plaats: Connected Leaderschip! Zoals Homan aangeeft: "Travelling en moving in between". Daar zit voor mij de ambitie, de lol en de energie. De kracht en de kwetsbaarheid om als leidinggevende een gewoon mens te zijn waarbij je iets kan laten groeien binnen je organisatie.

Praktijkdag en boek
Op de praktijkdag na de colleges hoop ik met het gedachtengoed van Homan nog wat verder te kunnen. Zeker vragen als: "Hoe zijn we bezig?" en "Ze willen niet mee. Hoezo niet?" boeien me. Hoofdstuk 2 en 5 toch nog maar even doorlezen dus:

Organisatiedynamica van Thijs Homan, Theorie en praktijk van organisatieverandering, 7de oplage 2009

Leer met anderen, leer van je zelf. Laatste citaat uit Heks van Portobello

"Ga door met leren, maar doe dat altijd samen met anderen. Blijf op je zoektocht niet alleen: want stel dat je een verkeerde stap zet, dan zul je niemand hebben die je helpt die fout te corrigeren".

Dat betekent dus kwetsbaar opstellen. Feedback, ondersteuning, zelfs hulp vragen. Eng hoor in deze tijd ;). Of juist niet? Laat je daarmee kracht zien? Laat je zien wat je niet weet, en dus ook wat wel?
Soms voel je je onzeker. Is dat erg? Neen, volgens mij niet. Vanuit die onzekerheid leer je. Ook over jezelf. Werk gerelateerd en in prive.

"Probeer je goed te voelen, ook op die momenten waarop je jezelf maar een waardeloos schepsel vindt... Doe geen poging om iemand van wat dan ook te overtuigen. Wanneer je iets niet weet, vraag het dan of zoek het uit. Maar ben je eenmaal bezig, wees dan als een rivier die stil en rustig stroomt, zich overgeven aan een grotere energie. Geloof...geloof dat je het kunt. ..Herprogrammeer jezelf met gedachten die je doen groeien. Wanneer je geirriteerd bent, twijfelt, probeer je dan te lachen om jezelf.

Coachen is inspireren?-De heks van PB-D2

Een week geleden vroeg een collega, young proffessional, of ik hem voor een periode wil coachen. "Who me"?". "Je kent me nauwelijks, weet niet wat ik heb gedaan en ik ben geen erkend coach?". Nee, maar het gevoel was goed. Leuk! Dat was het eerste wat ik dacht. Mocht ik inderdaad de kans krijgen heb ik me voorgenomen een citaat van Paulo ten uitvoer te brengen:

"Wie is een meester? Ik zal je het antwoord geven: niet degene die zijn leerling iets leert, maar degene die zijn leerling inspireert het beste van zichzelf te geven om te ontdekken wat hij al weet."

En nu maar hopen dat zijn aanvraag tot coaching doorgaat!

"Lef om te veranderen." College door Boonstra; Genieten!

Ik voel me als een hamster. Vol met wangen vol energie, om lang van te genieten en vooral ook om beetje bij beetje te gebruiken. Afijn, zonder verder al te lyrisch te worden...
Vanmiddag/avond het eerste college gehad in een reeks van 6 over Veranderkunde. Samen met nog 50 andere enthousiastelingen in piepkleine collegebankjes waarbij je klem kom te zitten tussen twee (gelukkig vriendelijke en niet te dikke) buurvrouwen en het opklaptafeltje, waar de verkregen syllabus niet oppast.

Wat een college! Wat een aftrap. Een bevlogen verhaal van een man met een dijk aan ervaring op het gebied van veranderen, een verteltechniek van heb ik jou daar en een passie voor zijn werk. Genot om naar te luisteren, veel herkenning en het ongeduld om op te staan en wat met de kennis te gaan ondernemen!

Prof.dr. (niet zomaar van de straat geplukt dus ;) ) Jaap J. Boonstra, hoogleraar 'Organisatieverandering'aan de Universiteit van Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona (top locatie :) ). Soms zijn wetenschappers niet meer te volgen. Dit keer niet. 3,5 uur stof tot nadenken. En wat in vredesnaam zet je dan in zo'n blog? Wat vond ik in ieder geval belangrijk genoeg om nog eens na te lezen. Da's niet gemakkelijk. En toch:

Ben je in staat als manager/leidinggevende om frustraties om te buigen naar kracht? Als je dat kunt, en durft (!), dan komt er volgens mij een energie op gang waar je veel mee kunt. Mooi om te zien, waardevol om mee te maken.

Veranderen begint met stilstaan. Volgens mij geldt dat niet alleen voor leiding geven. Dat geldt voor alles. En het is zo ... moeilijk. Toch, op de meest gestresste momenten is het zinnig om 'gewoon' te gaan zitten. Mediteren, muziek, voor je uit kijken, de deur dicht trekken, desnoods op de wc! Even niets. In dit geval bedoelde Boonstra nog meer; 'onbevangen zoeken' en 'waarderend zoeken' lukt beter vanuit een dergelijke start. Mooie termen die het denken, het strak plannen, de theorie, combineert met begrippen als betrokkenheid, intuitie, energie, onbevangenheid. Dus niet direct in de doen sfeer treden, niet direct zoeken naar oplossingen en het stellen van 'verboden' waarom vragen. Kijken naar wat beweegt de mensen in deze situatie zo te handelen? Wat is hier gaande? Mooi...

Gebruik je denken en probeer ook "omgekeerd" te denken. Ook dit vergt durf en creativiteit. En...ruimte (nemen) om stil te staan.

Richt je niet op de groep mensen met de meeste weerstand of met het meeste enthousiasme. Probeer de middenmoot in beweging te brengen.

Een van de mooiste uitspraken;
Niet iedere veranderstrategie is geschikt voor elke situatie. Kopieer niet klakkeloos een successtory. Kijk wat nodig is, in deze unieke situatie. Gebruik de theorie/het model zoals je het nodig hebt. Pas het desnoods aan. Ga uit van de kracht, van de basisvoorwaarden.
Yes, zie je wel! Het is echt niet erg om het recept op eigen-wijze te hanteren! Voor die situatie kan dit beter werken. Dergelijke teksten uit de mond van een prof. dr. bevestigt mijn gevoel en geeft de kracht (nog beter) naar mijn buikgevoel te luisteren in combi met kennis en ervaring.

En...en...en...Zo kunnen we doorgaan. Dit was 'slechts' zijn college. Boonstra's boek en CD moeten nog door de brievenbus rollen. Ik heb er nu al zin in. Ondanks dat dit een BOOK-Blog is, kon ik het niet nalaten om toch ook deze inspiratie uit dit college aan de blog toe te vertrouwen.

En nu...stil staan... ;) Om toch nog enigszins rustig in slaap te kunnen vallen over een uur. De wekker gaat morgen weer om 5.30 sharp, zucht.

Verandering door een inspirerende strategie

Titel:
Strategie slaat terug!
De verbeelding aan de macht

Uitgegeven in 2005
Auteur(s):
Henry Mintzberg
Bruce Ahlstrand
Joseph Lampel

ISBN90-430-1005-7

Kort citaat vanaf de achterkant:
Het boek biedt een uitdagende en verrassende mengeling van perspectieven en opvattingen die de creativiteit in het strategisch denken stimuleert, het uitstippelen van een strategie aangenamer maakt en voorziek van nieuwe mogelijkheden om je slag te slaan in de wereld van de strategie. Een scala van uitspraken en meningen van zeer uiteenlopende denkers en doeners.

Indruk:
Zinvol naslagwerk met allerlei inzichten over (de historie en hysterie van) strategie. Door het gebruik van voorbeelden goed te lezen. Geeft niet aan wat je moet doen, maar wat je allemaal zou kunnen doen. Niet wat slecht is of wat goed maar wat bruikbaar zou zijn voor je organisatie. Van allerlei citaten van beroemdheden waar je bij stil kunt staan tot verhalen over planning, wie maakt strategie en wat belemmert strategisch denken.

Aardige citaten:
Opvallend
Strategie moet niet alleen positioneren maar vooral inspireren.

Laat strategie zien om het nooit te vergeten. Speel met humor.

Elders in het boek waarschuwt men ook voor aspecten van strategie:
Het kan de flexibiliteit aantasten
Het kan fungeren als oogkleppen

Bouw als organisatie vooral voort op je sterke punten. Waak ervoor overspoeld te worden door je zwakke punten.

Onopvallend leiderschap is goed volgens Mintzberg. Leiders die inspireren, zorgzaam zijn, geleidelijk beïnvloeden en initiëren.

Veranderen kost energie. Zie de verandering niet als een bouwproject maar als een gezamenlijk ontwikkelingsproces. Door medewerkers te laten participeren wordt hun potentie benut en betrokkenheid gecreëerd.
Een ideale verandering heeft bij voorkeur geen vast eindpunt, maar wel een richting, waarbij het management globale doelen en kaders aangeeft.

En een drietal interessante statements:
Plannen is besluiten om de ene voet voor de andere te zetten. (Churchill)

De ziel denkt nooit zonder beeld. (Aristoteles)

U moet voorzichtig zijn als u niet weet waar u heengaat, want u zou er wel eens niet kunnen komen. (Yogi Berra)

Gebruikt voor:
Ondersteuning bij lunchsessie Strategie in het kader van een Strategie-ontwikkeling.

Lessons to learn- De heks van PB-D1

Zelden heb ik al zoveel boeken van 1 schrijver gelezen. Paulo Coelho zet je aan het denken. Met ogenschijnlijk vreemde verhalen die op zich staan. Het gaat niet zozeer om de verhaallijn op zich als wel om de citaten die je aan het denken zetten.

"De heks van Portobello" is bijzonder omdat het verhaal verteld wordt via verschillende interviews met mensen die de hoofdpersoon ooit ontmoette. Zowieso een afwijkende en daardoor interessante manier om een verhaal te vertellen. Het verhaal op zich vind ik minder dan "De Alchemist" of "Elf minuten". Toch arceer ik in dit boek ook weer een aantal citaten om later terug te lezen en over na te denken.

Wat boeit aan dit boek is dan ook niet het verhaal, maar die paar bladzijden die je opnieuw naar je leven en gedrag laten kijken. Waarom doen we zo? Waarom doe ik zo?
Op sommige alinea's kan ik dan ook lang "kauwen". En weet je...mij zegt het iets, een ander haalt er wellicht iets anders uit. Wat is waar? Het gaat er tenslotte om dat iets je beweegt. Toch? Iets dat je aan het denken zet en je bewuster in het leven doet staan.

Een boek om niet zomaar in 1 blog neer te pennen. Er volgen er vast meer. Maar vandaag, later op de avond, buig ik me, vergezeld van een wijntje en kaasje, over de tekst op pagina 19. Over meesters, rituelen en talenten. Het raakt me. Niet in de laatste plaats omdat ik vandaag afscheid nam van een ex-collega. Geveld na jaren door prostaatkanker. Een man die ik zo'n 15 jaar geleden in mijn hart sloot en zag als "bobo"; kennismagnaat, brombeer met een klein hart. Respect voor een wijs man met veel kennis van alles wat alleen al naar ICT ruikt. Arie Hoogendoorn. Om nooit te vergeten. Een van de mensen die mij als verpleegkundige in 1994 wegwijs maakte in de wondere wereld van de ICT (Zorg). Naast alle andere wijze levenslessen die hij als vet" veertiger aan een 20tiger placht mee te geven :). Een meester.

De geinterviewde arts, Edda, in "De Heks van Portobello" spreekt ook over meesters. We zoeken naar meesters. Echter de leraar is iets anders dan de les. Het ritueel iets anders dan de extase en diegene die het symbool doorgeeft iets anders dan het symbool. Hoe vaak zoeken we niet naar voorbeelden? Mensen "aan wie we ons op kunnen trekken". Deze week nog sprak ik met iemand die aangaf van baan te zijn gewisseld doordat er geen senior meer was waarvan hij kon leren... "Wee diegen die zich een herder zoekt, en zich niet om zijn eigen vrijheid bekommert" schrijft het boek van Paulo. Iedereen kan zijn energie bereiken. Mensen op je pad kunnen je de route laten zien. Zelf dien je het pad te bewandelen. De energie, je vaardigheden en talenten zitten echt in jezelf! De "meester" op zich is niet belangrijk, wel wat deze je laat zien. En tenslotte wat je er zelf mee doet (of durf te doen).

Wellicht haal ik uit die ene alinea iets anders dan bedoeld. Maar ja het gaat tenslotte om de les die ik eruit lees en niet om "meester Paulo" ;).

Arie, bedankt. Bedankt voor dat je er was. Een man om nooit te vergeten. Lessen om van te leren.

Energie

Energie in organisaties
Hoe stuur je op energie?
Uitgegeven in 2009
Auteur(s):
Christel Koerhuis
Mario Brouwer
Rik Berbe

Kort citaat vanaf de achterkant.
Er zijn organisaties waar een positieve energie doorheen waait en er zijn ook waar energie wegvloeit en medewerkers niet vanuit hun drijfveren en hartsenergie werken. Hoe kun je bewust sturen op de energie in teams en organisaties?
Het boek belicht ontwikkelingen in teams en organisaties. Hoe kleine ingrepen leiden tot kansen en mogelijkheden.

Indruk:
Klein dun boek waar je doorheen vliegt. Praktisch geschreven vol voorbeelden en tips.

Opvallend
Management wordt nog vaak niet gezien als vak. Het is nog gebruikelijk dat een inhoudelijk goede professional wordt gepromoveerd. Kennis, vaardigheden en gedragscompetenties lijken van minder belang. Alsof managen een vak is wat we allemaal beheersen. Tja, wat is een vak? Dat je een managementopleiding goed hebt doorlopen? De theorie beheersen maak je nog geen goede manager in de praktijk.

Het kijken naar energieverschillen in een organisatie vraagt om een diepere interesse in de mens, zijn drijfveren en overtuigingen dan tot nu toe gebruikelijk was. Vraagt daardoor ook om een andere vorm van het aansturen van mensen; sociale vaardigheden, intuitie, gesprekstechnieken, zelfkennis...
In een ander boek (aan de slag met teamcoaching van Marijke Lingsma) wordt een drie eenheid geschetst; leidinggeven, managen en coachen. Vaak je zie je een van de drie bij diegene die een groep aanstuurt ('aansturen' om te voorkomen dat ik daarbij een van de drie voorop stel). Het kijken naar energie bij mensen zou je verwachten onder het coachen van een groep. Toch kan het weten waar iemand zijn/haar energie vandaan haalt ook effect hebben op het meegaan in de visie van de leidinggevende of het uitvoeren van een taak voor het management.

Succesvolle mensen zijn in staat om op een proactieve wijze om te gaan met energieverschillen en het wegnemen van energieverlies.
Veranderen kost energie. Zie de verandering niet als een bouwproject maar als een gezamenlijk ontwikkelingsproces. Door medewerkers te laten participeren wordt hun potentie benut en betrokkenheid gecreëerd.
Een ideale verandering heeft bij voorkeur geen vast eindpunt, maar wel een richting, waarbij het management globale doelen en kaders aangeeft.
"Met je blik in de juiste richting hoef je niets anders te doen dan lopen". Een boedistisch gezegde...


Een paar tips gedistilleerd uit het boek:
• Trek als manager één lijn. Vertel hetzelfde verhaal met zoveel mogelijk dezelfde timing.
• Voer een energiethermometer als instrument in. Laat medewerkers geregeld aangeven hoe het met hun energiebalans staat.
• Bepaal samen met medewerkers acties die nodig zijn om tot een betere energie te komen.
• Ontwikkel de sterke punten van medewerkers.


Met veel plezier en succes heb ik de theorie van het boek toegepast als ondersteuning bij een lunchsessie Energie in het kader van een strategiepad voor een bedrijf met 80 medewerkers. Resultaat? Betrokken medewerkers, 300 energiepunten (zowel energievreters en -gevers) en een gezamenlijke keuze voor een top 10 met mogelijke aanpak voor de toekomst.
Het management bleek een andere gedachte te hebben over wat de medewerkers drijft om voor het bedrijf te (blijven) werken. Inzicht in wat energie geeft en kost levert het bedrijf directe mogelijkheden om hier in te sturen.