Veranderen met behoud van identiteit

“Zo, díe man zat echt dicht tegen mijn allergie hoek aan”. Terwijl ik naar buiten wandel, blij van weer een waardevol college hoor ik mijn ‘mede-college-gangsters’ tegen elkaar praten. Ik kan er wel om lachen. Onderweg naar de betaalautomaat spreek ik een ander aan. “En?”. Deze dame is in de war vertrokken. “Misschien omdat ik teveel bij mijn werk zat?”. Inmiddels lachend stap ik op de rij voor de automaat af en drop wat stelliger de vraag bij twee heren “Ook in de war na het college?”. Maar neen, deze delen mijn enthousiasme.

Handelen niet denken. Niet de neuzen dezelfde kant op, maar de handen. Wierdsma vergelijkt een goed veranderproces (wat is goed?) liever met een trektocht in plaats van een georganiseerde reis. Je reist, weet de richting, maar niet exact de route. Een trektocht is echter niet ad hoc en heeft wel degelijk grenzen. Hij trekt daarbij de vergelijking met op de bonnefooi op vakantie gaan. Als je onderweg bent naar het zuiden kan de route veranderen en de eindbestemming nog niet vaststaan, maar plotseling naar Noorwegen trekken is geen optie. Het stellen van grenzen geeft de mogelijkheid tot leren. Kijk naar een ouder-kind relatie. Een kind ontwikkelt zich door de grenzen op te zoeken. Het aangeven van grenzen is daarbij een wezenlijk onderdeel van de opvoeding (het verandertraject van klein naar groot ;) ).
De trektocht onderneem je samen. Verbinding met de ander is belangrijk. Co-creatie om samen tot iets nieuws, tot iets moois te komen is een middel.

Inderdaad. Geen vastomlijnde strategie. Veel input over wat effectief kan zijn in een veranderende omgeving. Veel praktijkverhalen, interactie met de zaal en pittige uitspraken van Wierdsma. Ook deze avond vloog voorbij. De ruim 90 PowerPoint sheets zijn niet allemaal aan de orde geweest. Logisch. Prima. De avond op zich gaf al voldoende stof tot nadenken. Co-creatie, verbinding, grenzen, eigen identiteit, een organisatiekom in plaats van Strategisch-Tactisch-Operationeel denken en de Plek der moeite.

Inderdaad. Ook hier en daar verwarrend. Na het recht toe recht aan verhaal van Caluwé is Wierdsma’s betoog minder grijpbaar, minder logisch en zeker niet gestructureerd. De bevlogenheid van de spreker spat er vanaf. Af en toe staat hij stil, haalt diep adem en meldt quasi zuchtend dat we ‘niet nog meer laatjes moeten opentrekken’. In 3,5 uur tijd wil hij 12 uur lesstof kwijt. Dat lukt overigens wel. Niet alleen door de snelheid en diversiteit. Ook van dit college zijn begeleidende artikelen, een boek en cd geleverd.

De kern van veranderen is het continueren van identiteit in zich wijzigende omstandigheden. (Wierdsma 2001)
Ongeveer zeven jaar geleden zag ik in Villa di Maiano in Fiesole (I) een borstbeeld wat me erg aanspraak. FRANGAR non FLECTAR.
De tekst en het beeld straalden kracht uit. Vertalen kon ik het niet maar het hield me bezig en werd belangrijk in de jaren die volgden. Twee jaar geleden gaf mijn vriend betekenis aan de tekst. I’m broken. Ik veer niet mee, ik breek nog eerder . Woensdagavond schoot het beeld weer door mijn hoofd.
De wereld verandert en jij verandert mee zonder dat je jezelf kwijtraakt. Mooi en moeilijk. Het is makkelijker voor velen om met de ‘rest’ mee te buigen. Bij je eigen kracht blijven vereist naast zelfkennis, doorzettingsvermogen en durf.

Mensen zijn vaak bang voor verschillen. Wierdsma geeft aan dat juist die verschillen waardevol kunnen zijn bij een samenwerking en bij een verandering. Verschil betekent dat je elkaar kunt aanvullen en niet snel zal beconcurreren op de gelijke vlakken. Dat zie ik en toch ben ik automatisch geneigd om te zoeken naar consensus. En niet naar consent zoals hij voorstelt. Harmonie is goed en van conflicten kun je leren. Volgens mij betekent het ook lef van de verschillende partijen om elkaar juist op andere vlakken op te zoeken. Dit vraagt ook om “onbevangen kunnen (en willen) kijken”.

Herhaaldelijk legt Wierdsma de link met zijn voorgangers die we de weken daarvoor mochten ontmoeten. De snelheid is overweldigend waarmee hij de onderwerpen de revue laat passeren en de verschillen en overeenkomsten die hij schetst. De radaren blijven draaien in mijn bovenkamer om het allemaal te volgen. Soms met heldere inzichten. Soms met een licht gevoel van kortsluiting.

De nieuwsgierigheid is opnieuw gewekt. Ik wil meer weten over Wierdsma en zijn ideeën. Vooral het principe Co-creatie en de Plek der Moeite vragen om nader onderzoek.
Nog één college. Daarna tijd genoeg om me te verdiepen en ‘alles’ in praktijk toe te passen.

Villa Maiano: http://www.fattoriadimaiano.com/it/villa/
Wierdsma en Swieringa; Lerend organiseren, als meer van hetzelfde niet helpt
Co-creatie van veranderingen; Deel 18 van de verandermanagement box

Gekleurd denken. Een leidraad bij veranderen van organisaties.

Gekleurd verandermanagement

“Denken over veranderen in vijf kleuren”. College van dr. L.I.A. de Caluwé. De derde op rij in de serie van colleges over Veranderkunde. Een college om wat langer over na te denken. Niet mijn eerste reactie aan een blog toe te vertrouwen. Eerst eens om me heen van gedachten wisselen. Dat is op zich al een goed teken. De theorie van Caluwé houd me in ieder geval bezig :).

Een rode papaver?
Waarom Caluwé’s geel, blauw, groen, wit en rood? Weer eens iets anders dan bedrijfsman, voorzitter, zorgdragers en groepswerkers (Belbin)? Of een, acht, twee, vier (Enneagram)? Waarom zijn zijn kleuren niet natuurlijker geformuleerd? Ik voel me toch echt een krachtige rode papaver, met een groeiende groene steel in een gelige ondergrond beschenen door helder wit licht onder een waterige blauwe hemel. Vast te soft voor veranderaars. En te cryptisch om wat mee te kunnen voor velen. Zelf zie ik er wel wat in ;).

Zelfkennis als voorwaarde voor veranderen
Voor dat lezers nu dreigen af te haken…Mensen, maar volgens Caluwé, juist organisaties zijn in te delen naar hun denken en handelen. Bij een kennismakingsgesprek met een organisatie kun je al inschatten welke kleurendruk, welk kleurendenken, overheerst.
Zijn college begon met het uitvoeren van een zelftest. Een van de belangrijkste onderdelen van (het ondersteunen bij) veranderen is het kennen van jezelf. Welke kleuren zijn bij jezelf sterk of minder sterk aanwezig? Zijn advies om die verandertrajecten aan te pakken in een omgeving die qua kleur dicht bij de jouwe ligt is aannemelijk. Daar voel je je wellicht het beste, kun je het meest je persoonlijke kracht aanspreken. Maar wat als je juist wilt leren om je te bewegen in een andere kleur? Helaas, daar was in dit college geen tijd voor.

Glasheldere theorie
Bewegend voor 50 studenten, tussen twee tafels en maar liefst vijf flipovers stak Caluwé een indringend betoog af over gekleurde organisaties. Enthousiaste reacties om me heen vertelden dat de theorie begrijpelijk is, herkenbaar en toepasbaar. Zelf heb ik daar wat moeite mee; mezelf of een organisatie in een kleur te laten gieten. Of überhaupt welk etiket. Wellicht is mijn zelftest met een redelijk gemengd kleurenpalet of het niet willen werken voor een puur blauwe of gele organisatie een bevestiging van het resultaat van de zelftest. Mijn buurman laat zich ook niet zo gemakkelijk overhalen en scoort extreem wit. ‘Glashelder ‘verklaart hij met een smile. Wat onze docent zelf is, wilde hij helaas niet verklappen.

Kleuren in steno
Uiteraard valt de kleurentheorie van deze spreker niet in 1 blog te vatten. Het begeleidende boek, artikelen en cd heb ik van het weekend doorgebladerd. Daarin gaat de auteur veel verder en worden de mogelijkheden van zijn theorie duidelijker. Dit college was slechts een kennismaking.
Met de kleuren kun je een organisatie en de mensen er in duiden. Het geeft je een “conceptuele helderheid”, waardoor de communicatie tussen mensen eenduidiger en helderder wordt. Het kan inzicht geven vanuit welke veronderstellingen de mensen denken. Tevens biedt het mogelijkheden voor de keuze voor de veranderaanpak. Daarin zit voor veel mensen om mee heen de waarde. Het risico van het afwerken van een bijpassend lijstje bij een kleur? Ton sur ton.
Gekozen is in dit denken, om de verschillende concepten in hoofdkleuren weer te geven. Bij het beschrijven van de kleuren en de denkbeelden van de mensen/organisaties die daarbij horen valt op dat Caluwé in dit college de negatieve kenmerken benadrukt. De voorbeelden die hij daarbij noemt zijn herkenbaar en worden met humor gebracht. Gelukkig is niet ieder bedrijf of mens compleet geel, blauw of groen. Een kleur overheerst meestal, waarop je je acties kunt bepalen.
Blauwdruk staat voor het hebben van uitgewerkte plannen, ontwerpen die langs een vast stramien worden ingevoerd. Het hanteren van een strakke Prince2 methodiek is daar een voorbeeld van.
Geeldruk denken heeft vooral te maken met de macht en de manier om tot coalitie te komen.
Bij rooddrukdenkers staat de mens centraal. Hoe is de sfeer, HRM methodes voor motiveren en belonen.
Groen is de kleur van het leren. Leersituaties creëren. Motiveren om verder te kijken.
Last but not least, wit. Uitgaande van de energie van mensen. Het natuurlijke verloop.
Caluwé in steno…

Goed instrument, maar geen doel op zich
Kleuren zitten diep in mensen, geeft hij aan. Rood moet in je genen zitten. Je kunt ze wel verstoppen. Voor even. Vroeg of laat loop je er toch -zelf- tegen aan.
Waarom zijn veel mensen zo enthousiast over dit college, over deze theorie? Zou het kunnen dat het veranderende organisaties beter grijpbaar maakt voor mensen? Het plaatsen in vakjes geeft duidelijk, houvast. “Als ik denk dat jij in een overwegend gele organisatie werkt, weet ik beter in te schatten hoe je bent en hoe ik zou moeten handelen om jou (organisatie) te bewegen om te veranderen."
Het gevaar van het denken in vakjes (kleuren, cijfers of rollen) vind ik, dat mensen worden ingedeeld en beoordeeld op deze indeling. Het helpt wellicht bij het inschatten van een situatie en het bepalen van actie/reactie. Het leren en beheersen van deze theorie is m.i. geen garantie tot succes. Zeker met in gedachten het verhaal van Homan. Deze theorie bevindt zich volgens mij in de linkerkant van de lijn die Homan bedoelde. De methodes en technieken om een verandering te beïnvloeden. Het is een hulpmiddel. Het overgrote gedeelte van de verandering is afkomstig van wat er tussen de mensen zelf plaatsvindt. De informele contacten, de gesprekken bij de koffie-automaat, het non-verbale gedrag.

Verdieping
Hoe dan ook wel een instrument om in de loop van de maanden mee te experimenteren en het boek er nog eens op na te slaan. De cd beluister ik verder in de file. Met recht in de file. Pff, waar is mijn rewindknopje? Wilt u deze term nog 1 keer herhalen??? File is een geschikt moment voor deze materie. Op kritische verkeersmomenten volstaat The Prodigy, of ander muzikaal intermezzo waar je minder bij na hoeft te denken ;).

Leren Veranderen, Handboek voor de veranderkundige
Door Leon de Caluwe en Hans Vermaak

De echte verandering komt van binnen

Energiek, verstrooide professor, adhd? Zelden zo'n turbulent college gehad. De reacties om me heen waren niet geheel positief. Tja, Homan's tong is af en toe scherp, hij houdt van rare woordspelingen en praat en denkt bijzonder snel. Zijn college is geslaagd "als je in verwarring raakt, want dan kun je iets leren".
Verwarrend vond ik het niet. Wel veel om over na te denken, veel om van te leren.

Tussen de familiebezigheden van de zondagmiddag probeer ik mijn gedachten over het college van me af te schrijven. Het college was al niet gemakkelijk, maar het schrijven in dit kippenhok van geluiden en bewegingen is helemaal een uitdaging. Niet voor 1 gat te vangen ;) wil ik in ieder geval het volgende even kwijt:

Organisatieverandering begint bij mensen
Homan is er van overtuigd dat je een organisatie niet zomaar-of alleen- kunt veranderen door het gepland toepassen van plannen, powerpointpresentaties, workshops en andere aanpakken van de organisatie. De eigenlijke verandering wordt voor 50 tot soms wel 70% bepaald door de processen tussen mensen die zich binnen de organisatie bevinden.
Wat zou het een stuk gemakkelijker worden als "veranderaars" (wie dan ook in de organisatie) hier vanuit zouden gaan...

Belangrijk bij het inschatten van de impact van veranderingen is het aantal mensen dat geraakt wordt door deze verandering en de invloed op het gedrag van deze mensen. Weerstand tegen verandering begint waar mensen het gevoel krijgen dat er voor hen iets is bedacht.
Al snel spreekt Homan tijdens zijn verhaal in termen als betekeniswolken, organisatierot en petrischaaltjes. Nog veel meer komt langs, verfraaid met praktijkverhalen en humor. Toch zijn het vooral deze items die aanvoelen als een aha erlebnis'zelfs als een 'open deur'. Tegelijkertijd weet ik dat juist beweging in organisatie(veranderingen) komt door deze deuren te openen, waarbij ze in praktijk meestal gesloten blijven.

Organisatierot
Een organisatie met veel organisatierot is niet in staat om een verandering goed door te voeren. Organisatierot vind je in gedrag als: beloftes maken en niet nakomen, agressief gedrag, niet luisteren naar elkaar, mooiere beelden schetsen dan de werkelijkheid, niet functionerende werknemers (op welk niveau dan ook). Eerst het organisatierot aanpakken en daarna veranderen is het devies. Makkelijker gezegd dan gedaan.

Petrischaaltje
Homan noemt petrischaaltjes het landingsveld van de verandering. Kleine subgroepjes in je organisatie die een bepaalde visie, gedachten hebben over iets. De gesprekken tussen deze mensen vind je vaak bij het koffiezetapparaat, tijdens de lunch of op het toilet. De verandering komt bij deze verschillende groepen anders binnen. Wordt door hen ook anders vertaald. De invloed van een informeel leider (regimebewaker in de termen van Homan)is groot hierbij. In deze 'schaaltjes' onstaan vaak de betekeniswolken.

Betekeniswolken
Betekeniswolken; wat wordt er in de wandelgangen gezegd? Wat denken de collega's echt? Wat spreekt de ander niet uit? Zo vaak denkt de 'veranderaar' dat de verandering geaccepteerd wordt omdat er geen feedback komt of in de groep door een paar personen wordt gezegd dat het goed is. Het is natuurlijk wel zo makkelijk om hier vanuit te gaan :).
Wat ik me nog afvraag is of je een betekeniswolk kan voorkomen of wijzigen als je de regimebewaker aanspreekt op eventuele non verbale signalen die hij afgeeft naar zijn petrischaaltje-medemens in een setting waarbij je de verandering bespreekt. Jawel, een lange ingewikkelde vraag en dat zonder borrel ;). Volgens mij is het antwoord daarop eenvoudig "Ja". De toepassing (opvangen van signalen en aanspreken) is lastiger en vereist van de veranderaar veel observatievermogen, empathisch vermogen, eigen inzicht en ervaring met communicatie. Denk ik...

Mogelijkheden om mee aan de slag te gaan
Zoals hij in het begin al beloofde sluit Homan het college af in vijf minuten waarin hij alle gebruikte nieuwe termen combineert en een aantal mogelijkheden opsomt. Dat is het moment waarop het me toch even duizelt. In plaats van de flesjes water zou een dosis cola of red bull (smerig maar vast effectief) beter op zijn plaats zijn.

Mogelijkheden waar ik zeker kansen zie:
> Het zichtbaar maken en aanpakken van organisatierot
> Het zichtbaar maken van petrischaaltjes en betekeniswolken.
> De aanpak van de connectiviteit tussen de mensen (dat is me een werk, maar wat maakt dat veel zichtbaar!)
> Power to communicatie in plaats van power over
> En, eigenijk op de eerste plaats: Connected Leaderschip! Zoals Homan aangeeft: "Travelling en moving in between". Daar zit voor mij de ambitie, de lol en de energie. De kracht en de kwetsbaarheid om als leidinggevende een gewoon mens te zijn waarbij je iets kan laten groeien binnen je organisatie.

Praktijkdag en boek
Op de praktijkdag na de colleges hoop ik met het gedachtengoed van Homan nog wat verder te kunnen. Zeker vragen als: "Hoe zijn we bezig?" en "Ze willen niet mee. Hoezo niet?" boeien me. Hoofdstuk 2 en 5 toch nog maar even doorlezen dus:

Organisatiedynamica van Thijs Homan, Theorie en praktijk van organisatieverandering, 7de oplage 2009

Leer met anderen, leer van je zelf. Laatste citaat uit Heks van Portobello

"Ga door met leren, maar doe dat altijd samen met anderen. Blijf op je zoektocht niet alleen: want stel dat je een verkeerde stap zet, dan zul je niemand hebben die je helpt die fout te corrigeren".

Dat betekent dus kwetsbaar opstellen. Feedback, ondersteuning, zelfs hulp vragen. Eng hoor in deze tijd ;). Of juist niet? Laat je daarmee kracht zien? Laat je zien wat je niet weet, en dus ook wat wel?
Soms voel je je onzeker. Is dat erg? Neen, volgens mij niet. Vanuit die onzekerheid leer je. Ook over jezelf. Werk gerelateerd en in prive.

"Probeer je goed te voelen, ook op die momenten waarop je jezelf maar een waardeloos schepsel vindt... Doe geen poging om iemand van wat dan ook te overtuigen. Wanneer je iets niet weet, vraag het dan of zoek het uit. Maar ben je eenmaal bezig, wees dan als een rivier die stil en rustig stroomt, zich overgeven aan een grotere energie. Geloof...geloof dat je het kunt. ..Herprogrammeer jezelf met gedachten die je doen groeien. Wanneer je geirriteerd bent, twijfelt, probeer je dan te lachen om jezelf.

Coachen is inspireren?-De heks van PB-D2

Een week geleden vroeg een collega, young proffessional, of ik hem voor een periode wil coachen. "Who me"?". "Je kent me nauwelijks, weet niet wat ik heb gedaan en ik ben geen erkend coach?". Nee, maar het gevoel was goed. Leuk! Dat was het eerste wat ik dacht. Mocht ik inderdaad de kans krijgen heb ik me voorgenomen een citaat van Paulo ten uitvoer te brengen:

"Wie is een meester? Ik zal je het antwoord geven: niet degene die zijn leerling iets leert, maar degene die zijn leerling inspireert het beste van zichzelf te geven om te ontdekken wat hij al weet."

En nu maar hopen dat zijn aanvraag tot coaching doorgaat!

"Lef om te veranderen." College door Boonstra; Genieten!

Ik voel me als een hamster. Vol met wangen vol energie, om lang van te genieten en vooral ook om beetje bij beetje te gebruiken. Afijn, zonder verder al te lyrisch te worden...
Vanmiddag/avond het eerste college gehad in een reeks van 6 over Veranderkunde. Samen met nog 50 andere enthousiastelingen in piepkleine collegebankjes waarbij je klem kom te zitten tussen twee (gelukkig vriendelijke en niet te dikke) buurvrouwen en het opklaptafeltje, waar de verkregen syllabus niet oppast.

Wat een college! Wat een aftrap. Een bevlogen verhaal van een man met een dijk aan ervaring op het gebied van veranderen, een verteltechniek van heb ik jou daar en een passie voor zijn werk. Genot om naar te luisteren, veel herkenning en het ongeduld om op te staan en wat met de kennis te gaan ondernemen!

Prof.dr. (niet zomaar van de straat geplukt dus ;) ) Jaap J. Boonstra, hoogleraar 'Organisatieverandering'aan de Universiteit van Amsterdam en bij Esade Business School in Barcelona (top locatie :) ). Soms zijn wetenschappers niet meer te volgen. Dit keer niet. 3,5 uur stof tot nadenken. En wat in vredesnaam zet je dan in zo'n blog? Wat vond ik in ieder geval belangrijk genoeg om nog eens na te lezen. Da's niet gemakkelijk. En toch:

Ben je in staat als manager/leidinggevende om frustraties om te buigen naar kracht? Als je dat kunt, en durft (!), dan komt er volgens mij een energie op gang waar je veel mee kunt. Mooi om te zien, waardevol om mee te maken.

Veranderen begint met stilstaan. Volgens mij geldt dat niet alleen voor leiding geven. Dat geldt voor alles. En het is zo ... moeilijk. Toch, op de meest gestresste momenten is het zinnig om 'gewoon' te gaan zitten. Mediteren, muziek, voor je uit kijken, de deur dicht trekken, desnoods op de wc! Even niets. In dit geval bedoelde Boonstra nog meer; 'onbevangen zoeken' en 'waarderend zoeken' lukt beter vanuit een dergelijke start. Mooie termen die het denken, het strak plannen, de theorie, combineert met begrippen als betrokkenheid, intuitie, energie, onbevangenheid. Dus niet direct in de doen sfeer treden, niet direct zoeken naar oplossingen en het stellen van 'verboden' waarom vragen. Kijken naar wat beweegt de mensen in deze situatie zo te handelen? Wat is hier gaande? Mooi...

Gebruik je denken en probeer ook "omgekeerd" te denken. Ook dit vergt durf en creativiteit. En...ruimte (nemen) om stil te staan.

Richt je niet op de groep mensen met de meeste weerstand of met het meeste enthousiasme. Probeer de middenmoot in beweging te brengen.

Een van de mooiste uitspraken;
Niet iedere veranderstrategie is geschikt voor elke situatie. Kopieer niet klakkeloos een successtory. Kijk wat nodig is, in deze unieke situatie. Gebruik de theorie/het model zoals je het nodig hebt. Pas het desnoods aan. Ga uit van de kracht, van de basisvoorwaarden.
Yes, zie je wel! Het is echt niet erg om het recept op eigen-wijze te hanteren! Voor die situatie kan dit beter werken. Dergelijke teksten uit de mond van een prof. dr. bevestigt mijn gevoel en geeft de kracht (nog beter) naar mijn buikgevoel te luisteren in combi met kennis en ervaring.

En...en...en...Zo kunnen we doorgaan. Dit was 'slechts' zijn college. Boonstra's boek en CD moeten nog door de brievenbus rollen. Ik heb er nu al zin in. Ondanks dat dit een BOOK-Blog is, kon ik het niet nalaten om toch ook deze inspiratie uit dit college aan de blog toe te vertrouwen.

En nu...stil staan... ;) Om toch nog enigszins rustig in slaap te kunnen vallen over een uur. De wekker gaat morgen weer om 5.30 sharp, zucht.