Energiek, verstrooide professor, adhd? Zelden zo'n turbulent college gehad. De reacties om me heen waren niet geheel positief. Tja, Homan's tong is af en toe scherp, hij houdt van rare woordspelingen en praat en denkt bijzonder snel. Zijn college is geslaagd "als je in verwarring raakt, want dan kun je iets leren".
Verwarrend vond ik het niet. Wel veel om over na te denken, veel om van te leren.
Tussen de familiebezigheden van de zondagmiddag probeer ik mijn gedachten over het college van me af te schrijven. Het college was al niet gemakkelijk, maar het schrijven in dit kippenhok van geluiden en bewegingen is helemaal een uitdaging. Niet voor 1 gat te vangen ;) wil ik in ieder geval het volgende even kwijt:
Organisatieverandering begint bij mensen
Homan is er van overtuigd dat je een organisatie niet zomaar-of alleen- kunt veranderen door het gepland toepassen van plannen, powerpointpresentaties, workshops en andere aanpakken van de organisatie. De eigenlijke verandering wordt voor 50 tot soms wel 70% bepaald door de processen tussen mensen die zich binnen de organisatie bevinden.
Wat zou het een stuk gemakkelijker worden als "veranderaars" (wie dan ook in de organisatie) hier vanuit zouden gaan...
Belangrijk bij het inschatten van de impact van veranderingen is het aantal mensen dat geraakt wordt door deze verandering en de invloed op het gedrag van deze mensen. Weerstand tegen verandering begint waar mensen het gevoel krijgen dat er voor hen iets is bedacht.
Al snel spreekt Homan tijdens zijn verhaal in termen als betekeniswolken, organisatierot en petrischaaltjes. Nog veel meer komt langs, verfraaid met praktijkverhalen en humor. Toch zijn het vooral deze items die aanvoelen als een aha erlebnis'zelfs als een 'open deur'. Tegelijkertijd weet ik dat juist beweging in organisatie(veranderingen) komt door deze deuren te openen, waarbij ze in praktijk meestal gesloten blijven.
Organisatierot
Een organisatie met veel organisatierot is niet in staat om een verandering goed door te voeren. Organisatierot vind je in gedrag als: beloftes maken en niet nakomen, agressief gedrag, niet luisteren naar elkaar, mooiere beelden schetsen dan de werkelijkheid, niet functionerende werknemers (op welk niveau dan ook). Eerst het organisatierot aanpakken en daarna veranderen is het devies. Makkelijker gezegd dan gedaan.
Petrischaaltje
Homan noemt petrischaaltjes het landingsveld van de verandering. Kleine subgroepjes in je organisatie die een bepaalde visie, gedachten hebben over iets. De gesprekken tussen deze mensen vind je vaak bij het koffiezetapparaat, tijdens de lunch of op het toilet. De verandering komt bij deze verschillende groepen anders binnen. Wordt door hen ook anders vertaald. De invloed van een informeel leider (regimebewaker in de termen van Homan)is groot hierbij. In deze 'schaaltjes' onstaan vaak de betekeniswolken.
Betekeniswolken
Betekeniswolken; wat wordt er in de wandelgangen gezegd? Wat denken de collega's echt? Wat spreekt de ander niet uit? Zo vaak denkt de 'veranderaar' dat de verandering geaccepteerd wordt omdat er geen feedback komt of in de groep door een paar personen wordt gezegd dat het goed is. Het is natuurlijk wel zo makkelijk om hier vanuit te gaan :).
Wat ik me nog afvraag is of je een betekeniswolk kan voorkomen of wijzigen als je de regimebewaker aanspreekt op eventuele non verbale signalen die hij afgeeft naar zijn petrischaaltje-medemens in een setting waarbij je de verandering bespreekt. Jawel, een lange ingewikkelde vraag en dat zonder borrel ;). Volgens mij is het antwoord daarop eenvoudig "Ja". De toepassing (opvangen van signalen en aanspreken) is lastiger en vereist van de veranderaar veel observatievermogen, empathisch vermogen, eigen inzicht en ervaring met communicatie. Denk ik...
Mogelijkheden om mee aan de slag te gaan
Zoals hij in het begin al beloofde sluit Homan het college af in vijf minuten waarin hij alle gebruikte nieuwe termen combineert en een aantal mogelijkheden opsomt. Dat is het moment waarop het me toch even duizelt. In plaats van de flesjes water zou een dosis cola of red bull (smerig maar vast effectief) beter op zijn plaats zijn.
Mogelijkheden waar ik zeker kansen zie:
> Het zichtbaar maken en aanpakken van organisatierot
> Het zichtbaar maken van petrischaaltjes en betekeniswolken.
> De aanpak van de connectiviteit tussen de mensen (dat is me een werk, maar wat maakt dat veel zichtbaar!)
> Power to communicatie in plaats van power over
> En, eigenijk op de eerste plaats: Connected Leaderschip! Zoals Homan aangeeft: "Travelling en moving in between". Daar zit voor mij de ambitie, de lol en de energie. De kracht en de kwetsbaarheid om als leidinggevende een gewoon mens te zijn waarbij je iets kan laten groeien binnen je organisatie.
Praktijkdag en boek
Op de praktijkdag na de colleges hoop ik met het gedachtengoed van Homan nog wat verder te kunnen. Zeker vragen als: "Hoe zijn we bezig?" en "Ze willen niet mee. Hoezo niet?" boeien me. Hoofdstuk 2 en 5 toch nog maar even doorlezen dus:
Organisatiedynamica van Thijs Homan, Theorie en praktijk van organisatieverandering, 7de oplage 2009
Posts
Geen opmerkingen:
Een reactie posten